Lululemon überstand den Crash von 2008, indem das Unternehmen die Expansion stoppte und die Preise schützte

Lululemon ging im Juli 2007 mitten in einem Einzelhandelsboom an die Börse. Im April 2008 wirkte das Unternehmen noch unaufhaltsam: Der Umsatz im vierten Quartal hatte sich auf 105,1 Millionen US-Dollar mehr als verdoppelt, für das Jahr waren 35 neue nordamerikanische Filialen geplant, und Analysten prognostizierten ein jährliches Flächenwachstum von 30 bis 50 %. In jenem Frühjahr ersetzte die Starbucks-Veteranin Christine Day CEO Robert Meers.

Dann kam die Rezession. Die vergleichbaren Umsätze in den Filialen fielen im vierten Quartal des Geschäftsjahres 2008 um 22 %, nachdem sie ein Jahr zuvor um 41 % gestiegen waren – ein brutaler Umschwung für ein zwei Jahre altes börsennotiertes Unternehmen. Lululemons Antwort bestand darin, zu schrumpfen statt Rabatte zu gewähren: Im Geschäftsjahr 2009 eröffnete das Unternehmen in Nordamerika netto nur 7 Filialen gegenüber den einst für 2008 geplanten 35 und behielt sein auf Vollpreise und Knappheit ausgerichtetes Modell bei, statt mit Preisnachlässen Volumen zu erkaufen.

Diese Disziplin bewahrte die Marke durch das Tief hindurch. Im Geschäftsjahr 2009 wurden die vergleichbaren Umsätze mit 9 % wieder positiv, und das Betriebsergebnis stieg von 56,6 Millionen auf 86,5 Millionen US-Dollar; bis zum zweiten Quartal 2011 wuchs der Umsatz um 39 % auf 212,3 Millionen US-Dollar, während die vergleichbaren Umsätze um 18 % zulegten. Die Aktie war seit Days Amtsübernahme um rund 280 % gestiegen.

Die vergleichbaren Umsätze drehten von -22 % Ende 2008 auf +18 % Mitte 2011, der Umsatz wuchs in einem Quartal um 39 % auf 212,3 Mio. US-Dollar, und die Aktie stieg nach Days Amtsübernahme um 280 %.

Der Crash traf eine Marke, die zum Vollpreis verkauft wurde; Preisnachlässe hätten ihre treuen Kundinnen und Kunden gelehrt, auf Sonderangebote zu warten, deshalb reduzierte das Unternehmen die Kapazität statt die Preise.

Die Halbierung des Filialeröffnungsplans bewahrte die Barmittel, die ein junger Einzelhändler zum Überleben brauchte, statt Expansion in einen fallenden Markt zu kaufen.

Knappheit wurde zur bewussten Politik: Kernartikel blieben vorrätig, aber begrenzte Sonderauflagen hielten die Nachfrage über dem Angebot, und die Vollpreisdisziplin sorgte dafür, dass der spätere Aufschwung profitabel war.

Bei einem Nachfrageschock holen Preisnachlässe die Kundschaft zurück, die man bereits hatte, und verbilligen zugleich die Marke in ihren Augen. Schrumpfung plus Knappheit erhält die Preissetzungsmacht für die Erholung.

Day leitete lululemon bis 2013, durch die Phase, die das Unternehmen zum herausragenden Vertreter des IPO-Jahrgangs 2007 und zu dem Unternehmen machte, das die Kategorie der Athleisure definierte. Das Knappheits-Playbook blieb zentral dafür, wie die Marke verkaufte, und die Entscheidung von 2008/09, den Ausbau zu stoppen statt mit Rabatten zu beginnen, wurde zum Grund dafür, dass das Unternehmen mit intakten Margen und intaktem Nimbus aus der Rezession hervorging.