룰루레몬은 확장을 멈추고 가격을 지킴으로써 2008년 위기를 버텨냈다

룰루레몬은 소매업 호황기에 2007년 7월 상장했다. 2008년 4월에도 여전히 거침없어 보였다. 4분기 매출은 1억 510만 달러로 두 배 이상 늘었고, 그해 북미에 35개 신규 매장을 열 계획이었으며, 애널리스트들은 연간 30~50%의 매장 면적 성장을 전망했다. 그해 봄, 스타벅스 출신의 크리스틴 데이가 로버트 미어스 CEO를 대신했다.

그러다 불황이 닥쳤다. 2008 회계연도 4분기 기존점 매출은 1년 전 41% 증가한 뒤 22% 감소했다. 상장 2년 차 기업에게는 혹독한 반전이었다. 룰루레몬의 대응은 할인 대신 축소였다. 2009 회계연도에 북미에서 순증 매장을 7개만 열었고(2008년에 한때 계획했던 35개와 대비된다), 물량을 좇아 가격을 내리는 대신 정가 판매와 희소성 중심 모델을 유지했다.

이 같은 규율은 침체기를 지나는 동안 브랜드를 온전하게 지켜냈다. 2009 회계연도 기존점 매출은 9%로 플러스 전환했고 영업이익은 5,660만 달러에서 8,650만 달러로 늘었으며, 2011년 2분기에는 매출이 39% 늘어 2억 1,230만 달러, 기존점 매출은 18% 증가했다. 주가는 데이가 취임했을 때보다 약 280% 올랐다.

기존점 매출은 2008년 말 -22%에서 2011년 중반 +18%로 반전했고, 한 분기 매출은 39% 늘어 2억 1,230만 달러에 이르렀으며, 데이 취임 이후 주가는 280% 상승했다.

위기는 정가로 팔리는 브랜드에 닥쳤다. 할인은 충성 고객에게 세일을 기다리는 법을 가르쳐 줬을 것이므로, 회사는 가격을 깎는 대신 공급 능력을 줄였다.

매장 개설 계획을 절반으로 줄인 것은 하락하는 시장에 확장을 사들이는 대신, 젊은 소매업체가 살아남는 데 필요한 현금을 아낀 일이었다.

희소성은 의도된 정책이 되었다. 핵심 품목은 재고를 유지했지만, 한정된 특별 출시로 수요가 공급을 앞지르게 했고, 정가 판매 규율 덕분에 결국 찾아온 반등은 수익성 있는 반등이 되었다.

수요 충격 속에서 할인은 이미 확보한 고객을 되사오는 대가로 그 고객에게서 브랜드 가치를 깎는 일이다. 축소와 희소성은 회복기에 대비해 가격 결정력을 온전히 지켜 준다.

데이는 2013년까지 룰루레몬을 이끌며, 이 회사를 2007년 상장 기업군 가운데 단연 돋보이는 존재이자 애슬레저 카테고리를 정의한 기업으로 만든 성장기를 지나갔다. 희소성 전략은 브랜드의 판매 방식에서 계속 핵심이었고, 할인을 시작하는 대신 매장 건설을 멈춘 2008~09년의 결정은 이 회사가 불황에서 마진과 신비감을 모두 온전히 지닌 채 빠져나온 이유가 되었다.