Lululemon a traversé le krach de 2008 en gelant son expansion et en protégeant ses prix

Lululemon est entrée en Bourse en juillet 2007, en plein boom du commerce de détail. En avril 2008, elle semblait encore imbattable : les ventes du quatrième trimestre avaient plus que doublé, à 105,1 millions de dollars, elle prévoyait 35 nouveaux magasins en Amérique du Nord pour l'année, et les analystes projetaient une croissance annuelle de la surface de vente de 30 à 50 %. Ce printemps-là, la vétérane de Starbucks, Christine Day, a remplacé le PDG Robert Meers.

Puis la récession est arrivée. Les ventes à magasins comparables ont chuté de 22 % au quatrième trimestre de l'exercice 2008, après avoir augmenté de 41 % un an plus tôt — un revirement brutal pour une société cotée depuis deux ans. La réponse de Lululemon a été de réduire plutôt que de solder : elle n'a ouvert que 7 magasins nets en Amérique du Nord au cours de l'exercice 2009, contre les 35 un temps prévus pour 2008, et a conservé son modèle de prix plein fondé sur la rareté plutôt que de procéder à des démarques pour courir après le volume.

La discipline a préservé l'intégrité de la marque pendant toute la traversée du creux. Les ventes à magasins comparables de l'exercice 2009 sont redevenues positives, à 9 %, avec un résultat d'exploitation en hausse à 86,5 millions de dollars, contre 56,6 millions, et au deuxième trimestre de 2011, le chiffre d'affaires progressait de 39 %, à 212,3 millions de dollars, avec des ventes à magasins comparables en hausse de 18 %. L'action avait grimpé d'environ 280 % depuis l'arrivée de Mme Day.

Les ventes à magasins comparables sont passées de -22 % fin 2008 à +18 % à la mi-2011, le chiffre d'affaires a augmenté de 39 % pour atteindre 212,3 M$ sur un trimestre, et l'action a progressé de 280 % après l'arrivée de Mme Day.

Le krach a frappé une marque vendue à prix plein ; les démarques auraient appris à ses clients fidèles à attendre les soldes, si bien que l'entreprise a réduit ses capacités plutôt que ses prix.

Diviser par deux le plan d'ouverture de magasins a préservé les liquidités dont un jeune détaillant avait besoin pour survivre, au lieu d'acheter de l'expansion sur un marché en chute.

La rareté est devenue une politique délibérée : les articles phares restaient en stock, mais des sorties spéciales limitées maintenaient la demande au-dessus de l'offre, et la discipline du prix plein signifiait que le rebond finirait par être rentable.

Lors d'un choc de la demande, les démarques ramènent à soi les clients que l'on avait déjà et dévalorisent la marque à leurs yeux. La contraction alliée à la rareté préserve le pouvoir de fixation des prix pour la reprise.

Mme Day a dirigé lululemon jusqu'en 2013, à travers la période qui en a fait la vedette de la cohorte des introductions en Bourse de 2007 et l'entreprise qui a défini la catégorie de l'athlétisme décontracté. La stratégie de rareté est restée centrale dans la façon dont la marque vendait, et la décision de 2008-2009 d'arrêter de construire plutôt que de commencer à solder est devenue la raison pour laquelle elle est sortie de la récession avec ses marges et son mystère tous deux intacts.