Lululemon superó la crisis de 2008 deteniendo su expansión y protegiendo los precios

Lululemon salió a bolsa en julio de 2007 en pleno auge del comercio minorista. En abril de 2008 todavía parecía imparable: las ventas del cuarto trimestre se habían más que duplicado hasta los 105,1 millones de dólares, planeaba 35 nuevas tiendas en Norteamérica para el año, y los analistas proyectaban un crecimiento anual de superficie de venta del 30-50%. Esa primavera, la veterana de Starbucks Christine Day sustituyó al consejero delegado Robert Meers.

Luego llegó la recesión. Las ventas comparables de tiendas cayeron un 22% en el cuarto trimestre del ejercicio fiscal 2008, tras haber subido un 41% un año antes — un giro brutal para una empresa cotizada de dos años. La respuesta de Lululemon fue encogerse en lugar de descontar: abrió solo 7 tiendas netas en Norteamérica en el ejercicio fiscal 2009, frente a las 35 que se habían planeado para 2008, y mantuvo su modelo de precio completo impulsado por la escasez en lugar de rebajar precios para perseguir volumen.

La disciplina mantuvo la marca intacta durante el bache. Las ventas comparables del ejercicio fiscal 2009 se tornaron positivas con un 9%, con un beneficio operativo que subió a 86,5 millones de dólares desde 56,6 millones, y para el segundo trimestre de 2011 los ingresos crecían un 39% hasta los 212,3 millones de dólares con las ventas comparables subiendo un 18%. La acción había subido aproximadamente un 280% desde que Day asumió el cargo.

Las ventas comparables pasaron de -22% a finales de 2008 a +18% a mediados de 2011, los ingresos crecieron un 39% hasta 212,3 millones de dólares en un trimestre, y la acción subió un 280% después de que Day asumiera el cargo.

La crisis golpeó a una marca que se vendía a precio completo; las rebajas habrían enseñado a sus clientes fieles a esperar las ofertas, así que la empresa recortó capacidad en lugar de recortar precios.

Reducir a la mitad el plan de aperturas de tiendas conservó el efectivo que un joven minorista necesitaba para sobrevivir, en lugar de comprar expansión en un mercado en caída.

La escasez se convirtió en política deliberada: los artículos básicos se mantuvieron en existencias, pero los lanzamientos especiales limitados mantuvieron la demanda por delante de la oferta, y la disciplina de precio completo significó que el eventual repunte fuera rentable.

Ante una conmoción de la demanda, las rebajas recuperan a los clientes que ya se tenían y abaratan la marca ante ellos. La contracción junto con la escasez mantiene intacto el poder de fijación de precios para la recuperación.

Day dirigió lululemon hasta 2013, a lo largo de la racha que la convirtió en la destacada de la promoción de salidas a bolsa de 2007 y en la empresa que definió la categoría de ropa deportiva-casual. El manual de la escasez siguió siendo central en la forma en que la marca vendía, y la decisión de 2008-09 de dejar de construir en lugar de empezar a descontar se convirtió en la razón por la que salió de la recesión con sus márgenes y su aura intactos.