Lululemon靠暂停扩张和守住价格挺过2008年金融危机

Lululemon于2007年7月上市，正值零售业繁荣期。2008年4月，它看起来仍势不可挡：第四季度销售额翻了一倍多，达到1.051亿美元，公司计划当年在北美新开35家门店，分析师预计年平方英尺增长率可达30%至50%。当年春天，曾在星巴克任职多年的Christine Day接替Robert Meers出任首席执行官。

随后衰退来临。2008财年第四季度同店销售下滑22%，而一年前还增长了41%——对一家上市仅两年的公司来说，这是极其剧烈的逆转。Lululemon的应对之道是收缩而非打折：2009财年在北美仅净增7家门店，而2008年原计划开35家；公司坚持全价销售、以稀缺性驱动的模式，而不是降价冲量。

这种纪律让品牌在低谷中保持完好。2009财年同店销售转正，增长9%，营业利润从5660万美元增至8650万美元；到2011年第二季度，营收增长39%至2.123亿美元，同店销售增长18%。自Day接手以来，股价累计上涨约280%。

同店销售从2008年底的-22%回升至2011年中的+18%，一个季度的营收增长39%至2.123亿美元，Day接手后股价上涨280%。

危机冲击的是一个以全价销售的品牌；打折会教会忠实顾客等待促销，因此公司选择削减扩张规模，而不是降价。

将开店计划减半，保住了这家年轻零售商生存所需的现金，而不是在下跌的市场中花钱买扩张。

稀缺性成为刻意的策略：核心商品保持库存，但限量特别发售让需求持续超过供给，而全价纪律意味着最终的反弹是有利可图的。

在需求冲击中，打折只是把已经拥有的顾客用让利换回来，并随之拉低品牌价值。收缩加上稀缺性，能为复苏保住定价权。

Day执掌lululemon直到2013年，经历了那段使其成为2007年IPO公司中最耀眼者、并定义了运动休闲品类的历程。稀缺性策略始终是该品牌销售方式的核心，而2008至2009年选择停止扩张而非开始打折，正是它走出衰退时利润率和品牌神秘感都完好无损的原因。