Lululemon 靠暫停擴張與守住價格度過 2008 年金融危機

Lululemon 於 2007 年 7 月上市，正值零售業景氣高峰。2008 年 4 月時，它看起來仍勢不可擋：第四季銷售額已成長逾一倍，達到 1.051 億美元，公司計畫當年於北美新開 35 家門市，分析師則預估年店面面積成長率可達 30% 至 50%。同年春天，出身星巴克的資深主管 Christine Day 接替執行長 Robert Meers。

接著衰退來臨。2008 會計年度第四季同店銷售額下滑 22%，而一年前才剛成長 41%——對一家上市僅兩年的公司而言，這是極為劇烈的翻轉。Lululemon 的因應之道是縮減規模而非打折：2009 會計年度在北美僅淨開 7 家門市，遠低於原定 2008 年要開的 35 家，並維持其全價、以稀缺性驅動的模式，而非降價衝量。

這樣的紀律讓品牌在低谷中完好無損。2009 會計年度同店銷售額轉正，成長 9%，營業利益從 5,660 萬美元升至 8,650 萬美元；到了 2011 年第二季，營收成長 39% 至 2.123 億美元，同店銷售額則成長 18%。自 Day 接任以來，股價已上漲約 280%。

同店銷售額從 2008 年底的 -22% 翻轉至 2011 年中的 +18%，單季營收成長 39% 至 2.123 億美元，而 Day 接任後股價上漲了 280%。

這波崩跌衝擊的是一個以全價銷售的品牌；降價會讓忠實顧客學會等待折扣，因此公司選擇削減展店量能，而非降價。

將展店計畫砍半，保住了年輕零售商生存所需的現金，而不是把資金投入一個正在下跌的市場來換取擴張。

稀缺性成為刻意的策略：核心商品維持供應，但限量特別發售讓需求持續超過供給，而全價紀律則意味著最終的反彈是有利可圖的。

在需求衝擊下，降價只是把你原本就有的顧客租回來，並連帶貶低品牌價值。緊縮加上稀缺性能讓定價能力完好保留，以迎接復甦。

Day 執掌 lululemon 至 2013 年，期間帶領公司走過那段讓它成為 2007 年 IPO 潮中佼佼者、並定義運動休閒品類的歷程。稀缺性策略始終是該品牌銷售方式的核心，而 2008 至 2009 年選擇停止展店而非開始打折的決定，正是它走出衰退時利潤率與品牌魅力皆完好的原因。