A Lululemon atravessou a crise de 2008 interrompendo a expansão e protegendo os preços

A Lululemon abriu o capital em julho de 2007, em pleno boom do varejo. Em abril de 2008, ainda parecia imparável: as vendas do quarto trimestre haviam mais que dobrado, para US$ 105,1 milhões, a empresa planejava 35 novas lojas na América do Norte para o ano, e os analistas projetavam crescimento anual de área de vendas de 30% a 50%. Naquela primavera, a veterana do Starbucks Christine Day substituiu o CEO Robert Meers.

Então chegou a recessão. As vendas em lojas comparáveis caíram 22% no quarto trimestre do exercício fiscal de 2008, depois de subirem 41% um ano antes — uma reviravolta brutal para uma empresa de capital aberto com apenas dois anos. A resposta da Lululemon foi encolher em vez de dar descontos: abriu apenas 7 lojas líquidas na América do Norte no exercício fiscal de 2009, contra as 35 antes planejadas para 2008, e manteve seu modelo de preço cheio e escassez, em vez de reduzir preços para perseguir volume.

A disciplina preservou a marca intacta durante o fundo do poço. As vendas comparáveis do exercício fiscal de 2009 ficaram positivas, em 9%, com o lucro operacional subindo para US$ 86,5 milhões, ante US$ 56,6 milhões, e, no segundo trimestre de 2011, a receita crescia 39%, para US$ 212,3 milhões, com as vendas comparáveis em alta de 18%. A ação havia subido cerca de 280% desde que Day assumiu.

As vendas comparáveis passaram de -22% no fim de 2008 para +18% em meados de 2011, a receita cresceu 39%, para US$ 212,3 milhões em um trimestre, e a ação subiu 280% depois que Day assumiu.

A crise atingiu uma marca vendida a preço cheio; os descontos teriam ensinado seus clientes fiéis a esperar pelas liquidações, então a empresa cortou capacidade em vez de cortar preços.

Reduzir pela metade o plano de abertura de lojas preservou o caixa de que uma jovem varejista precisava para sobreviver, em vez de comprar expansão em um mercado em queda.

A escassez tornou-se política deliberada: os itens principais permaneceram em estoque, mas os lançamentos especiais limitados mantiveram a demanda acima da oferta, e a disciplina de preço cheio fez com que a recuperação eventual fosse lucrativa.

Em um choque de demanda, os descontos reconquistam temporariamente os clientes que você já tinha e barateiam a marca junto com eles. A contração somada à escassez mantém o poder de precificação intacto para a recuperação.

Day comandou a lululemon até 2013, ao longo do período que a tornou o destaque da safra de IPOs de 2007 e a empresa que definiu a categoria de moda esportiva. O manual da escassez continuou central na forma como a marca vendia, e a decisão de 2008-09 de parar de construir em vez de começar a dar descontos tornou-se a razão pela qual ela saiu da recessão com suas margens e seu misticismo intactos.