マクドナルドは2008年にバリューメニューを強化し、競合が落ち込む中で成長した

2008年の景気後退が深刻化する中、消費者はより安価な選択へと移り、カジュアルダイニングチェーンは打撃を受けた。マクドナルドはまさにその変化に備えていた。安価で馴染みのある食事と、競合がカバーしていなかった朝食の時間帯である。

2008年11月、マクドナルドの世界の既存店売上高は7.7%増加し、米国の既存店売上高は4.5%増加した。これを牽引したのは朝食メニュー、チキンサンドイッチ、バリューメニューの選択肢だった。競合の売上を蝕んでいた不況の中で、同社は成長していた。

マクドナルドは最も安い商品だけに頼ったわけではなく、その上により充実したメニューを重ねた。成長しつつも、バリューメニューを超えてプレミアム商品や朝食を提供することで、より安価な選択に移行した顧客と中間層の双方を同時に取り込んだ。

2009年までにAd Ageはマクドナルドを年間最優秀マーケターの次点に選んだ。既存店売上高が伸びた一方で、好調な競合の多くは横ばいとなり、業界全体は縮小していたからである。

マクドナルドの既存店売上高は2008年11月に世界で7.7%増加し、より高価格な着席型レストランが2桁の落ち込みを記録した不況を通じて成長した。

消費者は支出を削り、より高価格なレストランから安価な選択へと移った。

バリューメニューと朝食が、より安価な選択へ移行する顧客を捉えた。

チキンと朝食が、最も安い商品を超えた利益率をもたらした。

ファストフードの競合やカジュアルダイニングチェーンは減少を報告した。

毎日低価格で馴染みがあるというモデルは不況に適合する。

不況時にはバリューのリーダーがシェアを勝ち取る。マクドナルドは安価で馴染みのあるメニューと朝食を用いて、より高価格なレストランの客を呼び寄せた。

マクドナルドは2008年から2009年の不況を、より強い市場シェアと、回復力のあるバリューのリーダーという評判とともに乗り越えた。その後、終日朝食を導入しメニューを刷新したが、不況時の戦略は、ファストフード大手がいかに不況を利用して恒久的にシェアを獲得できるかを示した。