맥도날드는 2008년 가치 메뉴에 더욱 집중하며 경쟁사들이 몰락하는 동안 성장했다

2008년 불황이 심화되자 소비자들은 소비 수준을 낮추었고 캐주얼 다이닝 체인은 타격을 입었다. 맥도날드는 바로 그런 변화에 대비해 있었다. 저렴하고 익숙한 음식, 그리고 경쟁사들이 다루지 않던 아침 시간대였다.

2008년 11월 맥도날드의 전 세계 동일 매장 매출은 7.7% 증가했고, 미국 동일 매장 매출은 4.5% 증가했으며, 이는 아침 메뉴, 치킨 샌드위치, 가치 메뉴 옵션이 견인했다. 경쟁사들의 매출을 잠식하던 불황 속에서 맥도날드는 번성하고 있었다.

맥도날드는 가장 저렴한 품목에만 의존하지 않고 그 위에 더 풍성한 메뉴를 쌓았다. 성장하는 와중에도 가치 메뉴를 넘어 프리미엄 및 아침 메뉴를 선보여, 소비 수준을 낮춘 고객과 중산층을 동시에 붙잡았다.

2009년까지 Ad Age는 맥도날드를 올해의 마케터 준우승자로 선정했는데, 이는 다수의 최고 성과 경쟁사들이 정체되고 업계 전체가 위축된 가운데 동일 매장 매출이 성장했기 때문이다.

맥도날드의 동일 매장 매출은 2008년 11월 전 세계적으로 7.7% 증가했고, 더 비싼 정찬 레스토랑에서 두 자릿수 하락을 초래한 불황을 뚫고 성장했다.

소비자들은 지출을 줄이고 더 비싼 레스토랑에서 소비 수준을 낮추었다.

가치 메뉴와 아침 메뉴가 소비 수준을 낮춘 고객을 사로잡았다.

치킨과 아침 메뉴가 가장 저렴한 품목 이상의 마진을 더했다.

패스트푸드 경쟁사와 캐주얼 다이닝 체인은 매출 감소를 보고했다.

상시 저가와 친숙함이라는 모델은 불황에 적합하다.

불황기에는 가치 선도자가 점유율을 얻는다. 맥도날드는 저렴하고 익숙한 메뉴와 아침 메뉴를 활용해 더 비싼 레스토랑에서 외식객을 끌어내렸다.

맥도날드는 2008~2009년 불황에서 더 강한 시장 점유율과 회복력 있는 가치 선도자라는 명성을 얻으며 빠져나왔다. 이후 종일 아침 메뉴를 추가하고 메뉴를 새롭게 했지만, 그 불황 전략은 패스트푸드 대기업이 불황을 영구적인 점유율 확보에 어떻게 활용할 수 있는지를 보여주었다.