ユニクロは日本の不況下で1,900円のフリースを売り、国内小売の現象となった

バブル崩壊後の日本の不況は1997〜2000年に底を打ち、山一證券や北海道拓殖銀行が破綻し、消費者は支出を止めた。そうした低迷期にユニクロはフリース攻勢を仕掛けた。アウトドアブランドのフリースアウターは通常1万円以上したが、ユニクロはそれを1,900円で販売し、ニッチな素材を国民的なブームに変えた。

1998年11月の原宿店では、店員が補充するそばから買い物客が棚からフリースを奪い取る光景が見られた。この商品の販売数は約200万着から1999年には850万着へと増え、2000〜01年の秋冬シーズンには、ユニクロは51色のフリース衣料を2,600万着販売し、有名ミュージシャンを起用した広告も展開した。

2000年12月までに、ロサンゼルス・タイムズ紙は、ユニクロが1年間で売上高を2倍に、利益を5倍に増やし、それぞれ21億ドルと3億1,090万ドルに達したこと、ある夏にはTシャツを2,900万枚販売したこと、株価が18か月で4倍になったことを報じた。創業者である柳井正の「チープでシック」な方程式――アメリカのチェーン店の半額で高品質なベーシック商品を提供する――は、ギャップを凌ぐものだと評された。

1万円超が相場だったフリースジャケットを1,900円で提供。2000〜01年にフリースを2,600万着販売。売上高は2倍の21億ドルに、利益は1年間で5倍に増加。

1,900円のフリースはアウトドアブランドより80%以上も安く、競合他社が需要を見出せなかったところに需要を生み出した。

SPAモデル――企画・製造・販売を自社で行う――が中間業者を排除し、低価格を支えた。

品質の向上が顧客のリピートを促し、ディスカウント的な仕掛けを持続可能なブランドへと変えた。

デフレ下の景気低迷期には、適度な品質の商品に対する徹底した低価格戦略が、慎重な競合他社が縮小するだけの市場に大衆市場を創出し得る。

フリースブームはユニクロをデフレ時代を象徴する日本の小売成功例とし、既存のアパレルチェーンに自社のサプライチェーンの再構築を迫った。ファーストリテイリングはその後、同じモデルを海外に展開し、最終的に世界最大級の衣料品小売業者の一つとなった――しかし、その方程式が証明されたのは1998〜2000年のフリースの波においてであった。